Tokom skoro pedeset godina koliko sam proveo u biznisu, naučio sam da primetim snažnog lidera i da ga razlikujem od onog slabog. Evo šta sam naučio.

Snažni lideri moraju da imaju viziju, kreativnost i, najvažnije, sposobnost da utiču na druge da ih podrže u izazovima, posebno kada žele da organizacija koju vode zaplovi nekim dotad nepoznatim vodama. Dobro liderstvo znači stalno se kretati napred, uz neophodno pronalaženje novih avenija na kojima vaš biznis može da evoluira i da prosperira.

Loše liderstvo uglavnom je statično. Ono se lako da prepoznati po oslanjanju na status kvo i spavanju na lovorikama. Taj princip „hajde da ne ljuljamo sopstveni čamac“ možda je pre dvadesetak godina i bio uobičajeni biznis model, ali frenetični ritam današnjeg biznisa znači da to više ne može da bude nikakva opcija. Danas, ako stojite u mestu, to u stvari znači da idete unatrag. I to vrlo brzo.

Iako znam da izuzetno liderstvo može da dođe u milion različitih oblika, ono loše često pokazuje jedinstveni zajednički sadržalac. Postoji, ipak, i mnogo kontradikcija. Primera radi, kako bismo ocenili lidera kojeg bije reputacija da je „toliko super tip — on se nikada nikome ne suprotstavlja, nikada ne viče i samo nas pušta da nastavimo da se bavimo svojim poslom“?

Ovakva individua mogla bi da bude vrhunski umetnik u delegiranju posla, ili samo onaj koji nema snagu da uđe u bilo kakvu konfrontaciju. Iako neki ljudi — takav sam i ja — u stvari uživaju u sukobima, kad god se pojave, njihovo rešavanje na blagovremeni način je veoma važan deo efektnog liderstva.

Neki lideri su krivi što se povlače pred bilo čim što može da zaliči na neslaganje. Oni mogu da misle da će zbog toga biti voljeniji među svojim zaposlenima; ili jednostavno nemaju dovoljan nivo samopouzdanja u sopstvene mogućnosti i u shvatanje posla i problema da bi se suprotstavili i odbranili svoju poziciju; ili možda jednostavno preferiraju da se prave blesavi, nadajući se da će ignorisanje problema nekom magijom učiniti da taj problem nestane sam od sebe.

Nažalost, nesuočavanje sa problemom dok je on još u početnoj fazi uglavnom vodi ka tome da on postane vatra koju je teško ugasiti i koja može da nanese nesagledive i nepopravljive posledice.

Još jedna relativno česta tehnika izbegavanja konflikta koju praktikuju slabi lideri jeste okruživanje ljudima koji mogu da obave sav „prljav posao“ umesto njih. U praksi, to najčešće znači da će neko iz višeg menadžmenta kompanije biti zadužen za sve što može da ugrozi reputaciju prvog čoveka kompanije. Da li je to primer umešnog delegiranja? Rekao bih da nije.

Čini mi se da postoji dosta zabluda oko suptilne ali veoma važne razlike između delegiranja i relegiranja. Jednostavno rečeno, delegiranje je prenošenje odgovornosti za situaciju na tim, sa autoritetom da se ona reši. Relegiranje je jednostavno odbacivanje problema, daleko od sebe, ali bez uključivanja ikakve moći da se nešto uradi povodom toga — osim možda da se prebaci deo krivice.

Jedna od najčešćih grešaka koje prave loši lideri jeste nemogućnost da razumeju razliku između ta dva načina rada. Na isti način na koji je ovakav lider umešan u prebacivanju krivice, on je obično veoma dobar u tome da druge zove na odgovornost — svakog drugog, naravno, sem sebe.

Izvor: nedeljnik.rs

Facebook komentari

komentar